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郭台铭独守“紫禁城”:威权依旧 转型无期

递上一份辞呈,销掉手机短号和企业邮箱,60岁的程天纵在加入富士康科技集团(下称“富士康”)5年后,不留一丝痕迹…


递上一份辞呈,销掉手机短号和企业邮箱,60岁的程天纵在加入富士康科技集团(下称“富士康”)5年后,不留一丝痕迹地挂冠而去。手机短号是富士康内部沟通的虚拟号码;而在离职前,程天纵是富士康国际控股有限公司(2038.HK,富士康子公司,下称FIH)行政总裁。

这也意味着,尽管旗下员工逾120万人,但富士康总裁郭台铭却在半年多的时间里,先后失去两位被其寄予厚望的职业经理人——先是飞虎乐购董事长杜家滨离职,然后是程天纵。富士康内部知情人士甚至称,富士康一位主掌更核心业务的职业经理人高管近日亦爆出离职传言。

2007年7月,郭台铭属意培养的接班人——三弟郭台成因病辞世,郭台铭遂在富士康加大了引入职业经理人的力度,冀望通过后者的管理经验,规范处于“野蛮生长”阶段的企业发展,为资历较弱的后辈铺平接班道路。

但事与愿违。五年来,因为金融危机、员工连续“坠楼”等事件,郭台铭在富士康内部“独裁为公”的风格未有改换,其所期望的渠道谋局频频遇阻,职业经理人“改造”富士康的进程亦收效甚微。62岁的郭台铭举目四顾,究竟谁堪接其衣钵?

职业经理人败走

《财富》杂志最新发布的世界500强榜单上,鸿海(2317.TW,大陆一般称之为“富士康”)高居第43位,2011年,其营收、利润分别为1175.14亿美元和27.77亿美元。

作为代工领域的“巨无霸”,富士康旗下包含CMMSG、PCEBG等十多个年营收额数百亿元的子事业群。要在这样的企业接班,不仅要有极强的处理业务的能力,更要有管理各事业群“诸侯”的协调能力。

也正是意识到这些,在二弟郭台强自立门户后,郭台铭早早就开始培养三弟郭台成接班。但天不遂人意,2007年7月,46岁的郭台成因罹患血癌去世。恰值全球金融危机蔓延,郭台铭唯有推迟退休,继续带领鸿海大船前行。

彼时,郭台铭已意识到选择接班人的艰难:长子郭守正无意于代工业务,长女郭晓玲资历尚浅。最好的办法就是,对仍处于“野蛮生长”阶段的富士康进行规范管理,在富士康的创业元老们尚未退隐之前,由自己掌舵,实现公司2000年以来爆发式增长的平稳过渡。

也正是在这样的背景下,自德州仪器亚洲区总裁退任的原惠普中国区总裁程天纵加入富士康。

在加入富士康任副总裁之初,程天纵一直在苦苦等待一个“平台”。程此前接受《中国经营报》记者专访时曾透露,自己之所以愿意加盟富士康,是因为作为职业经理人,他已经遇到了在“外企”工作的“天花板”,而郭台铭很理解他需要一个什么样的舞台进一步施展其抱负。

但直到2010年6月,由于产线员工连续发生“坠楼”事件,程天纵以协助郭台铭处理重大危机事件,他在富士康的作用才得以引起外界广泛注意。

此后的2011年11月30日,由于FIH多年持续亏损,FIH董事长陈伟良退任FIH行政总裁,程天纵真正得到了自己期望中的“平台”。

当然,2011年11月底的任命,只是郭台铭给了程天纵彻底走向前台的“追认”机会,在此之前的2011年2月,程已经提前深入FIH厂区,调研扭亏大计:调整产品结构;健全员工激励及晋升体系的“双轨制”——在既有管理职位进阶的基础上增加技术职位,调动工程师的研发积极性;变“大企业”的“大锅饭”为员工个人施展抱负的“小舞台”、提高生产效率。

2012年3月,FIH财报显示,公司2011年实现净利润7300万美元,相较于2010年亏损2.18亿美元,程天纵看起来功不可没。

“程天纵具备超强能力,但问题在于,FIH的亏损有其制度性软肋——在全球智能手机业务崛起的情势之下,FIH仍然主要代工诺基亚、摩托罗拉等手机业务,最赚钱的苹果手机代工则归属富士康另一子事业群,FIH无法置喙。所以,严格来说,程天纵希望带给FIH的管理变革,在上述掣肘之下打了折扣。这也正是让程感到无力、无奈的地方。”不愿表露姓名、接近程天纵的知情人士表示,程最终自富士康离职,还表明,郭台铭希望通过引入程天纵等职业经理人规范富士康内部管理、为后来者接班铺平道路的努力接近失败。

威权or规范

熟悉富士康的都清楚,郭台铭有一句名言——“独裁为公”,就是说,郭台铭宁可相信自己的战略眼光,以个人决策为公司最终执行导向,减少议而不决的现象,达到提升企业执行力的效果。

到目前为止,富士康以其2000年后的快速发展和崛起,证明了郭台铭奉行这一信条的成功。但问题在于,一家年营业额超千亿美元的巨型企业,即便强大如郭台铭,也不可能完全把公司扛在自己一个人肩上。

举例说,2000年年初,郭台铭即做出了富士康要进军渠道的决策,更一度通过万得城、敢创数码店、赛博数码、飞虎乐购、万马奔腾等项目“五路并进”,希望在国内的3C流通领域占得一席之地,提高代工业薄如刀刃的利润率。

但不幸的是,历任微软中国首任总裁、思科中国总裁的杜家滨,2010年年中加盟富士康,2011年年底即离职而去。其离职原因即被认为是无法获得独立施展才华的空间——“飞虎乐购用的是富士康内部网,杜家滨希望将公司搬离深圳富士康基地,延揽电商人才,启动外部扩张,但最终郭台铭没有同意。”

换句话说,仍然主要依靠旧将打天下、依靠海量代工赚取微薄利润的富士康,子事业群的战略决策模式并未因为程天纵、杜家滨等精英职业经理人的加盟而有所改变,重大决策仍然是郭台铭一人拍板。

同时,因为10多个子事业群的业务边界并非完全清晰,不同子事业群之间常常会有业务重叠,还有为了利用部分子事业群闲置产能、将另一子事业群订单进行转包的现象存在,不同事业群之间人员流动、内部结算、业务流程等管理问题频出。

“郭台铭更多还是在打‘中国牌’,熟谙中国地方政府为了GDP和税收、出口等政绩指标,可以给富士康提供很多优惠政策,把企业当成自己的女儿,谁给的嫁妆多就把闺女嫁给谁,为了发展难免有诸多不规范的操作。但对于职业经理人来说,保持员工团队的较高稳定性,提升其熟练技能,加大研发投入,进行合理、科学的激励和考核等,规避政策风险,往往是最为看重的管理经验。”前述知情人士表示,这是双方理念不同的根本原因。

“基于此,为了企业发展,很难说郭台铭对还是职业经理人对,但富士康老臣们更像‘野蛮人’,而程天纵们来到富士康之前理念早已形成,很难彻底把自己从一个‘规范人’转换到富士康需要的模式下,最终友好分手似乎不可避免。”该知情人士进一步分析称。

接班隐忧

双方“友好分手”的后果就是,富士康依然故我,沿着其旧有的发展方式继续前行,而郭台铭本来寄望的规范管理再次落空,同时,富士康的未来谁能接盘,更成为迷雾。

熟悉富士康的业内人士,曾将郭台铭旗下高管分为四类:戴正吴、徐牧基、卢松青、游象富等创业老臣,戴丰树、程天纵、蒋浩良、吕芳铭等前外企加盟高管,简宜彬、钟依文等内部培养的新秀,以及李光陆、黄震智、刘灯桂等因并购等吸收的“空降兵”。

郭台铭的用人术也颇具“威权”特征。由于各子事业群内部业务界限不清,相互杀价的现象经常出现,且每隔几年,郭台铭就会进行一次内部组织的架构调整,以保持富士康的竞争力,各事业群高管的轮调也不时发生,因此,大权在握的郭台铭无须担心自己在公司内部的影响力,其在公司内部“一言堂”、外部“放大炮” 的场面成为常态。

但对于内部高管来说,“坐过山车”的滋味并不好受。

以蒋浩良为例。马来西亚人蒋浩良原为苹果公司高管,2001年加入富士康,并曾一度主掌为富士康带来主要营业利润、生产苹果产品的IDPBG事业群。但2009年7月,苹果iPhone4样机在产品推出前丢失,且造成富士康员工——大学生孙丹勇跳楼身亡,令苹果公司大为光火。苹果的巨大压力之下,蒋浩良不得不承担责任,自IDPBG离职。

郭台铭熟知蒋浩良的能力,让蒋负责TMSBG(天马事业群),主营三网合一产品。但由于业务发展阶段所限,天马事业群的盘子并不大。2011年底,杜家滨离职后,郭台铭一度希望蒋浩良接手飞虎乐购业务,但蒋浩良熟悉两个月之后,仍然回归TMSBG,数番起落。

富士康内部人士透露,在程天纵离职后,公司内部一负责苹果业务的事业群老总亦有离职流言传出。

不难发现,老臣子即将同郭台铭一样,站岗到班;外企加盟高管难于适应,离职率高;内部新秀、被并购吸收的“空降兵”资历尚浅,富士康的接班难题实在不易破解。

郭台铭不得不面对的是,与富士康迁往四川,当地政府减免税收、帮助招工等完全不同,2011年9月底,路透社曾援引巴西政府消息报道称,富士康原计划 120亿美元在巴西设厂生产iPad,但由于与巴西政府的赋税优惠谈判陷入胶着,又面临缺乏劳工与技术等难题,计划搁浅后前景未明。

保持原有,还是继续向前,郭台铭确实走到了不得不需要做出选择的十字路口。

对此,截至本报发稿,富士康未给出官方回应。

新闻来源:中国经营报

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作者: IT界

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