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创业者必须找到可重复、可规模化的商业模式

本文作者为台北早期风投机构appWorks共同创办人暨合伙人Mr.Jamie(林之晨)。文章认为,Startu…

chuangye本文作者为台北早期风投机构appWorks共同创办人暨合伙人Mr.Jamie(林之晨)。文章认为,Startup是一个暂时性的组织,创业者必须找到“可重复、可规模化”的商业模式才能开始蜕变,逐渐化身为一个生生不息的伟大事业。而深入了解自己商业模式中的每个环节,并且不断去分析、精进,必然是身为一个创业者,最最基本的功课。

以下是全文,略有删减:

商业模式是一家公司在市场里“创造并且留下价值”的循环。从“营收”面出发,我们得先了解目标客群与他们的需求,设定该提供给他们如何的价值,通常也就是我们的产品或服务。接着我们选择与目标客户接触的渠道与维系的关系,则这个商业模式的营收能力就出现了。

换句话说,可以写成这样的公式:

[有这样需求的潜在客户数量]X[喜欢我的产品(价值诉求)与价格的比率]X[产品价格]X[渠道抽成后留下的比率]X[渠道能够接触到的潜在客户比率]X[买完后回购的週期与比率(关系)]=[公司的长期营业额]

但一个公司不会只有营收,事实上,每个营收的产生,背后都会有相对应的成本。一个商业模式的成本面,可以用以下的四个元素去分析:

关键活动

关键活动就是为了产生上述的长期营收,一个公司必须要从事的活动。再以我们的早餐店为例,最基本的关键活动就是开张、叫食材、制作早餐、贩售早餐,而根据选择的客群、渠道、价值诉求与客户关系的不同,还有可能需要到巷口招揽客人、与渠道伙伴沟通、出货、招募会员,或是精美的包装叁明治等等。

关键资源

相对于关键活动,关键资源则是要产生这样的营收,我们必须要取得的重要生产元素。以早餐店来说,水电、食材、厨师、料理台都是缺一不可的关键资源,而如果我们诉求的价值是“健康”,则很有可能必须取得“有机食材”的稳定供应。

关键伙伴

关键伙伴通常也就是关键资源的供应者。同一种关键资源,如果能够供应的伙伴越多,则取得的成本通常会越合理,供货的稳定性也越能够被保障。相反的,如果必须仰赖某单一伙伴提供关键零组件,则这个商业模式的长期成本很难压低,碰到断料衝击的风险也越高。因此,越是稀缺供货伙伴,越必须要想办法维持长期稳固的关系。

成本结构

有了活动、资源与伙伴,则这个商业模式的成本结构也就能够被推导出来。值得注意的是,一个公司的所有成本,并不全然都是某个商业模式的成本。举例来说,科技公司往往会为了建立未来的竞争力,聘用许多工程人员进行研发活动,或是一口气租用较大的办公室,预留未来的扩张空间。在多数的时候,这些额外成本都不应该被算入一个商业模式的成本结构中。

持续调整

大多数的状况下,一个刚推向市场的商业模式,它的成本结构往往是远大过营收能力的。刚开业的早餐店,绝大多数目标客户并不知道它的存在,前几个月入不敷出是很正常的事情。刚上线的互联网服务,更常常要“烧”上好几年才有机会转亏为盈。

当然如果银行里有无限的存款,对自己的商业模式也有无比的信心,则你确实可以坐在那边等待反转的来临。但实务上创业往往不是那么回事,我们通常只有有限的资金,更重要的,我们的商业模式往往还有很多精进的空间,能让营收上升,成本下降,拉近与损益平衡点的距离。

以传统的实体产品为例,由于设计、生产、制造的流程非常冗长,已经造成了无法轻易更动的成本结构,所以当商品进入市场后发现顾客接纳状况不如预期,公司最常做的事情就是去变动目标客群、渠道、顾客关系与包装,从那边试图去改善既有产品的营收能力。

歌手Lady Gaga就是更动市场有趣的例子,在成为女神之前,卡卡的本名是Stefani Germanotta,纽约大学的爵士蓝调钢琴学生。大学二年级时,一心发展音乐生涯的她,毅然輟学外出闯荡,试图找到自己在音乐市场里的定位。前后经历的嘻哈、摇滚,与唱片公司签约又遭毁约,堕落到纽约下东城的“新滑稽剧场”表演,又被索尼唱片发现而聘为小甜甜布兰妮的作曲者,之后她才逐渐找到现在这个广受时下年轻人欢迎,结合时尚、舞曲、另类的乐手风格。

相对于实体,网络世界的逻辑则恰恰颠倒。软件产品很容易被更动,反而是顾客与渠道比较难以取得。所以你看到网站常在改版,试图找到更符合市场需要的价值诉求,来产生较高的长期营收。但由于会员名单与粉丝社群累积不易,他们往往不会随便更换目标客群。

总结来说,既然Startup是一个暂时性的组织,必须找到“可重复、可规模化”的商业模式才能开始蜕变,逐渐化身为一个生生不息的伟大事业体。则深入了解自己商业模式中的每个环节,并且不断去分析、精进,必然是身为一个创业者,最最基本的功课。

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作者: IT界

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