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揭密三星内部的决策体制与流程

三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一,人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例,因快速敲定数…

A Samsung flag flies in Seoul on April 2三星电子业绩遥遥领先索尼、松下等日本竞争对手的原因之一,人们常常提到“决策快”。以半导体业务为例,因快速敲定数千亿日元规模的投资,其以成本竞争力为中心,从日本企业手中夺走了主导权。平板电视、智能手机也是如此。对照之下,作为日本企业常常被诟病的是“决策慢”。
似乎不少日本人觉得,能快速拍板是因为企业的发展方向全听老总一句话。就像韩国的很多财团一样,三星电子也是家族企业,因此才有这样的看法吧。
但事实并非如此单纯。三星电子的老总——该公司董事长(兼三星集团董事长)李健煕虽然会对参谋部策划的战略是否合理作“判断”,但并不是自己提出战略后下达执行的。
强大的“参谋部” 
李董只把问题抛给部下。例如,“应该如何进攻新兴市场国家”、“半导体业务怎样才能战胜日本企业”等等。开展具体行动的则是相当于军队“参谋部”(Staff Department)的部门。拥有强大信息网的参谋部会进行彻底的调查,制定出战略乃至详细的战术。
作为成果,将向董事长提出“希望向半导体业务投入这么多资金。这样定能战胜日本企业”之类的方案。董事长把方案与自己的考虑比对,判断方向是否正确,敲定“就这么办”。就算是规模高达几千亿日元的投资,也是这样拍板的。
参谋部现在名叫“未来战略室”,在笔者投奔三星电子的1990年代中期,曾经叫做“秘书室”。在大约400位“参谋”中,一半出身于管理部门,另一半则出身于技术部门。
秘书室在亚洲金融危机最为严重的1998年更名为构造调整本部,后又改称全球战略室,最后成为了今天的未来战略室,但实际的功能没有变化(如下图)。听说,现在支撑三星电子的主要业务,例如半导体业务、电视业务的战略,就出自于过去隶属秘书室、出身技术部门的参谋。

三星集团的参谋部。集中三星集团的优秀员工,负责从业务战略到战术的策划
不是“决定”而是“判断” 
参谋部不仅有三星电子,还有从寿险公司三星生命保险(Samsung Life Insuarance)、商社三星物产(Samsung C&T)等整个集团派遣来的人员。该部门的每个人坚定信奉财团三星集团的愿景和思路。就像丰田集团共享制造相关的独特展望一样,三星集团也拥有自己的愿景。
记者从参谋部的高管处得知,董事长每个月左右会来一次,但只是提出问题。之后就该参谋们绞尽脑汁了。然而,参谋们个个似都是厉害人物:其探讨的内容9成都会成为实现董事长的愿景和思路。他们不会一一请示“董事长,这该怎么办、那该怎么办?”,而是自信地去独立策划战略和战术。董事长偶尔的直接指示,也只在参谋策划的战略与自己的愿景有偏差之时。而且,这种情况不过只有上述提到过的1成。
这可以说不是“Decision”,而是“Judgement”,也就是判断。笔者觉得,“决定”其实也分成Decision和Judgement两种。至少三星电子行动的依据是判断,同样由具有领袖风范的董事长率领的韩国现代汽车也是如此。不是董事长一人思考并做出决定,而是参谋思考,董事长作判断。这是三星电子决策速度快的原因之一。
分权与集权兼顾
与此同时,三星电子也在推进分权。由于董事长一人无法决定一切事项,权限会下放给参谋部和业务部的高管,也就是GBM(Global Business Manager,相当于业务部长),数百亿日元以下的投资,GBM就可以拍板。这也加快了该公司决策的速度。
GBM拥有非常强大的权限。大多由专务、副社长级别担任,从主管业务的投资到人事、组织、商品策划和营销,全部交由GBM,并予以相应的权限。业务部的工厂也隶属GBM。
其实,7~8成的GBM都曾在秘书室担任过参谋。因此,秘书室(现在的未来战略室)对于营销同样嗅觉敏锐。
另一方面,为了让董事长的愿景渗透到集团的每一个角落,且防止GBM的行为失控,三星也建立起了由总部掌控的中央集权体制。果断分权的另一方面,常务以上的人事权全由董事长掌握。包括理事在内,常务以上的高管共有约1000人,相关的人事都要听李董安排。李董也是三星集团的董事长,不只是三星电子,还掌控着三星集团所有企业高管的人事。
调整人事如果在韩国进行,有可能走漏风声,因此,李董会前往日本,用1个月左右的时间来作决定。人事安排确定后,一本厚厚的董事名册会作为任免命令交到高管的手中。名册中倘若没有名字,也就意味着解雇,第二天将无法再去上班。这种董事长通过掌控人事权控制整个集团的方式,是包括三星电子在内的整个三星集团的机制(下图)。

三星电子的决策:参谋部与GBM(相当于业务部长)分别按照董事长的愿景思考并做出决定。董事长只就大的项目,对下面制定的方案合适与否作“判断”。
放权的同时勒紧缰绳
如同上述,支撑三星电子决策速度的是拟定经营战略的参谋部和向GBM分权。而由董事长掌握常务以上的人事权,则令经营方针彻底渗透到了公司内部及集团内部的每一个角落。
无论是参谋还是GBM,都不是由董事长事无巨细地做出指示,而是独立思考。思考的成果在经董事长作出判断后拍板定案。笔者把这种下面思考,向上提出决策建议的形态叫做“下意上达”。在笔者看来,“下意上达”正是决策快的秘诀。 
日本企业又是如何?日本虽然号称“自底向上”,但“上意下达”的倾向似乎很强烈。在江户幕府时期,日本曾经有过将军下令“此乃上意”,部下唯有诺诺连声的时代。不是开玩笑,笔者觉得相似的状态一直在延续。如今,对于社长和董事所说的话,无论大事小事,下面员工几乎都是无条件照办。与三星电子相比,可以说日本企业更加“自顶向下”。 
高层随心所欲地“Decision”,说“投资这个”、“强化那个”,但面对不是出自自己之手的决策,接到指示的下级对背后的思路一无所知。但上级的命令又不得不从,因此,一接到命令便是满肚子的“问号”。有些员工觉得,“上面现在虽然这么说,但忍上1年之后,下任又会说别的吧”,于是并不认真执行,亦或是在实施之前“这也不行、那也不行”地讨论个不休,使PDCA(计划、执行、检查、行动)无法顺利进行。
要防止这样的情况发生,上级就必然更加事无巨细地指手画脚。也就会加重“自顶向下”,而离分权越来越远。
不只是经营高管,在日本,现场的技术人员如今也难以发挥自己的创意。因为上级管得太多,就算自己有创意,也不得不违背自己的意志。“有优秀的技术,却无法充分运用到业务上”这句话之所以常被拿来形容日本企业,这样半吊子的“自顶向下”恐怕也是原因之一。
实际掌权的日本企业总部 
纵观日本企业这几十年来的表现,员工似乎都变得只会奉命行事,笔者觉得,原因就出在唯上。下级当然大多数是听话的人。但接不到指示就办不了事。不会主动地说“我要做这个、我要做那个”。
日本企业的现场不是没有权限。在制造业的QCD(质量、成本、交期)方面,业务部长和部长级别大多拥有极高的权限。笔者过去在日本企业工作的时候,也曾见到过社长要求“马上推出那款产品”,但因负责质检的部长不同意而无法供货的例子。从这些事例来看,日本应该算得上是“强现场,弱总部”。
但是,在经营资源“人、物、财”中,总部掌握着人与财的决定权。以前,在访问某电子企业时,曾有员工慨叹厂长和业务部长明明拥有技术权限,但却因为总部抠门而无法投资的事情。而在总部,据说执掌财政大权的会计和财务等部门基本不听工厂的意见。
无论是分权还是集权,日本企业都做得不完善,处于失衡状态。众多日本企业的决策慢或许就是因为这个原因。当然,三星电子的方法也并不一定放之四海而皆准。尽管如此,若有必要加快决策速度,就现状而言,至少分权方面还有待改善。日本企业应该尽早注意到这一点。
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作者: IT界

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