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凡客起伏不停 从大跃进到大挫败到大摇摆到大XX?

在5月底的一次事业部负责人参加的会议上,凡客诚品的CEO、创始人陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌,“…

chennian在5月底的一次事业部负责人参加的会议上,凡客诚品的CEO、创始人陈年再次强调每个事业部都要加速引入外部品牌,“我们就是要引狼入室”。
陈年对下属们说,引入第三方品牌,可以检验VANCL品牌的生存能力。“你的竞争力不可能在闭门造车的情况下形成,”对于另一种可能性——在引入外部品牌后,VANCL有些品类可能无法生存,“那就是你该死。”陈年说。
他似乎在提醒那些担心引入第三方品牌会伤害凡客VANCL品牌的人,不要低估了老板的决心。
陈年正在推动一场将彻底改变公司业务模式的转型。引进外面的“第三方品牌”后,凡客诚品将从VANCL自有品牌的专卖店,变成集合了佐丹奴、KAPPA、唐狮、森马等众多第三方品牌的大卖场。
凡客副总裁许晓辉透露说,目前凡客的销量中,已经有30%来自第三方品牌。今年凡客会继续扩大第三方品牌的引进,成为一个可以与天猫、京东等综合电商平台竞争的新平台。
3年前,凡客曾经定下了年销量冲百亿的目标。回过头来看,这也许是凡客6年历史中最严重的一次战略失误。这直接导致凡客在2011年出现近6亿元的亏损、超过10亿的库存,一度倒闭传言四起。
经过2012年一整年清理库存,这家公司终于活了下来。
但是,大多数关注凡客的消费者都能感觉到,周围人近一年来在凡客上购物次数减少。这个直观感觉得到了一位凡客内部人士的印证,他透露说,尽管凡客低价产品仍然保持了一定的销量,但实际上从后台数据可以看出,用户量和用户黏度都在持续降低。
对于2013年公司的发展,陈年在春节后与内部50多名高层连续3天的会议中表示,必须保证全年盈利。
要获得利润,引入外部品牌显然远比提升VANCL品牌见效更快。
开放平台的争议
但这对陈年来说,同样是一步险棋。在公司内部,并不是所有人都认同陈年的选择,甚至有些投资人也不认可做平台,毕竟此前几年里凡客在品牌建设与推广上砸下重金,而开放平台会打压VANCL品牌的上升空间。一位不愿具名的凡客高管说,在他们看来,开放平台是为了短期盈利牺牲品牌。
凡客(做开放)的盈利模式只是从第三方品牌的销售额中收取5%的佣金,许晓辉承认这块业务现在还赚不到钱。
但陈年的想法其实并不难理解。艾瑞咨询分析师郑丽英认为,凡客诚品作为垂直领域电商,产品范围比较窄,只能满足消费者一方面或者几方面的需求,现在往平台发展,不仅可以覆盖原有客户不同的消费需求,也可以为它带来新客户的增长。
在艾瑞咨询发布的《2012年中国B2C网站交易市场规模报告》中,凡客的市场份额仅为1.2%,位于天猫、京东商城、苏宁易购、亚马逊中国、当当、国美、唯品会之后,排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌电商,其他九家均为平台型或渠道型电商。
尽管凡客愿意赔本招商,与天猫、京东商城、苏宁易购等大平台相比仍然不占优势。
在今年年初从凡客离职的高管刘夏看来,电商平台已经几分天下,凡客做平台为时已晚。如果硬要与他们抢地盘,凡客诚品需要在技术、服务、推广等方面投入大量的资源。遗憾的是,“凡客诚品本身并没有太多的钱来烧,很难有突围的希望。”刘夏说。
他认为凡客只能在短期内用外部品牌来提高销售额,而无法真正向平台商转型。问题是这种急于变现的行为无法为凡客诚品带来更为长远的利益。在他看来,那些比VANCL定价高的大品牌肯定会压低VANCL的品牌价值。
大跃进
在刘夏看来,凡客眼下的问题根源在于两年前的那次大跃进。
2010年,成立只有3年的凡客销售额达到20亿元,这个数字是2009年的5倍。
陈年决定乘胜追击。2010年年底,凡客管理年会前几天,大多数管理层从自己的领导那里得知,凡客明年将有一次大跃进–陈年将2011年的业绩目标从40亿提高到60亿元。“我老板说,让我根据这个60亿的目标,想想明年的工作预算,主要是增加人员、资金投入等等。”刘夏说,基本上公司各个部门都做了类似的准备。
每年年底,凡客除了举办全体员工年会外,还会有一次管理年会,基本上是总监以上级别参与。2010年年会地址定在香山附近的一个宾馆。
但陈年在香山年会上提出,第二年的业绩目标能不能提高到100亿元。结果这个令人震惊的数字得到几乎所有人的赞同,“当时下面群情激愤,马上有人附和,‘对,我们就是要做到百亿’,‘没问题,我们肯定能做到百亿’……”刘夏回忆说。
后面的发言越来越具体,“有人站起来说,‘我明年要换车,换宝马’,大家立即说,‘好!有志气’。接着又有人说,‘我要换劳斯莱斯’……陈年在公司里也听不到什么实话。”刘夏说。
接下来的2011年,凡客在百亿目标下一路狂奔。
这一年,凡客大举扩张了自己的人力资源、仓储,特别是供应链。同年,凡客获得第六轮2.3亿美元的融资,在这轮融资时凡客估值达到顶峰,为50亿美元。六轮融资总计4.22亿美元。
巨额的销售计划被分摊到各事业部,一些员工的任务甚至是2010年的上百倍。大量的新员工涌入凡客,一进来就负责上千万的合同。刘夏说,有一个事业部的一位总监甚至一次性签订了一亿元的合同,这件事由于货品滞销积压在仓库里才被发现。
“问题是总监级别都能签上亿的合同,他本来不应该有这样的权限。”在刘夏看来,凡客其实一直都有管理问题,但是那个时候在上升期所有管理问题都不是问题,都被业绩的光芒掩盖了。“公司有一个惯性,在这个过程中,管理问题就积累起来了,然后就暴露出来了。”他说。
这个总监后来被批评、降职。除了业务权限,在刘夏看来,凡客也缺乏明确的KPI考核体系,“陈年觉得哪个部门不错,就批一定的涨薪额度。这种谈话一般都是秘密进行,然后部门负责人再拿回去分给下面的人。
在扩张过程中,原来的供应商远远不够,员工只能再去寻找新的供应商,对质量检测的控制开始出现了下滑。刘夏说,这也是为什么很多消费者感觉凡客诚品质量不如从前的原因。
过度扩张使得凡客2011年底库存达到14.45亿元,总亏损近6亿元,而100亿的销售目标仅完成了38亿元。
大挫败
为了提振士气,2012年1月15日,凡客在北京国家会议中心举行了名为“凡客盛典”的公司年会。表演嘉宾中,包括在中国人气极高的日本AV女优苍井空,年会因此显得热闹非凡。
但是,一位凡客员工回忆说,实际上当时凡客正在大力压缩成本,甚至在采购年会糖果时,“行政部门都严格按参会人头计算过,每人只有两三颗”。
早在2011年下半年,凡客的自救已经开始,主要是调整品类结构与组织架构,砍掉膨胀时期的非服装类产品,并重塑公司组织架构。
2011年年底,凡客已经把原有的“新产品部”和“基础产品部”划分成五大事业部,并成立了营销中心和生产中心。同时,库房从30个减少到6个,旗下的如风达快递直送城市也减至6个。
几个月后,陈年再次调整结构,把刚分出来的营销中心放回事业部。
这一年,凡客的管理年会范围少见地扩大到高级经理以上的所有管理层。出发前,参会人员接到通知,要求每人准备一个5000字的自我检讨。显然陈年认为,2011年的问题,每个管理者都有责任。
第一天,先是公司的6个副总裁轮流上台读自己的自我批评稿,下面一帮人做反驳,指出他的反思不够深刻、没有触及灵魂,有的副总在台上哭得都说不出话来。由于多数人的强烈反对,这个批评会只搞了一天就停下来。原本计划要开3天的会,一天半之后草草收场,副总以下的人员被通知全部解散返回公司。
轰轰烈烈的批评与自我批评闹剧就此打住。艰难的2012年随之到来,这一年,凡客重新优化供应链,并通过一个接一个的促销活动清理库存回笼资金。陈年也对外宣称凡客诚品已回归理性,将依靠时尚品牌经营之道,用库存周转效率来平衡规模和利润,注重打造品牌。
2012年秋天,在集中拜访了安踏、森马和九牧王等传统服装品牌厂商之后,陈年意识到供应链效率优化的重要。很快,凡客供应商数量从200家砍到100家,优质供应商集中在了杭州、广州、北京三地,同时增加了速度快成本低的小型供应商。
与此同时,为了控制成本、精兵简政,陈年开始改革凡客臃肿混乱的管理架构。
这一年凡客进行了几轮大裁员。对于各事业部的负责人,每次裁员都是非常头疼的事,因为人数是按比例摊派下来的,那些只有几个人的小团队,只能把自己的份额分给人多的部门。所以人员最多的仓储和物流部门每次都是裁员的重点。
清理库存始终是贯穿全年的关键词,对于现金流紧张的凡客来说,这直接关乎生死存亡。
持续一年的大促销终于将凡客积压的库存清空,回笼了十几亿元现金。
但这次大促销也暴露出按比例裁员的问题。最后一轮大裁员刚刚结束,仓库就迎来了“双十二”,由于人手不够导致仓库爆仓,只能从各个部门抽调人手到仓库帮忙,包括各部门的老大都亲自出马去干活儿,这些没有经验的人员虽然帮了些忙,但也大大增加了订单的错单率。
2012年年底,凡客没有召开管理年会,那一段时间,包括陈年在内的所有管理层都在仓库打包、处理订单。这个胜利时因战线过长而溃不成军的公司,此时更是败得一塌糊涂。
好在公司急需的现金终于有了着落。“死里逃生,触底反弹,2012年确实是那样的一年。”许晓辉说,这一年他实际上没有在公司,而是离开凡客去创办了自己的电商服装品牌初刻。
大摇摆:从优衣库+H&M或ZARA到百丽?
凡客诚品虽然已经度过了危险期,内部管理和业务模式问题仍然没有解决。在这一年年底到2013年年初,陈年曾有意加强品牌商的身份。
1月21日,凡客时尚女装频道上线,这个业务的负责人初娜表示,凡客过去的学习对象是优衣库,以生产大量的基本款服装为主,而这次女装频道学习的是H&M、ZARA、TOPSHOP等国际快时尚女装品牌:设计时尚,反应快速,多款少量,客单价也相应提升。
这被外界解读为,凡客试图形成优衣库+H&M或ZARA的模式。
一个多月后,凡客又宣布以现金换股形式全资收购垂直电商品牌初刻,创始人许晓辉也重新回到凡客。
但是,陈年实际上并没有下定决心,对于凡客未来究竟是什么这个问题,他当时只是说:“走走看。”此时他或许已经意识到,经过这一轮大跃进到大溃败,凡客品牌已经大大受损。
大举扩张时,凡客已经顾不上“人民的时尚”以及设计理念。“2011年我们认为自己会迅速变成一个制造企业,什么都由我们下单,什么都由我们设计,什么品类都可以做,只要贴上LOGO就能卖。”陈年反思这一年时,曾对媒体说,2010年之前凡客曾有三次短暂盈利,但他放弃继续盈利,而是让凡客跑得更快。
这实际上已经让凡客的身份从品牌商转为批发商,与其他平台型电商的区别只是将采购来的产品贴上VANCL商标而已。
当然,陈年仍然坚称凡客不会放弃VANCL品牌,而是从过去单一品牌电商,转变为线上“百丽”。
香港上市公司百丽国际旗下既拥有Belle、Tata等十几个女鞋自有品牌,同时也是一家代理商,代理耐克、阿迪达斯等多个国际品牌。同时,百丽还是一家渠道商,拥有上万间连锁零售店。
“百丽模式”是一种混合式的商业模式,表面上看,可以解决做平台还是做品牌的争议。实际上,凡客远比百丽更为复杂,凡客旗下原本就拥有多品牌平台V+,现在已经变成了包括服装、家居、食品、3C、家电等品类在内的网上百货商城。
凡客仍然在平台与品牌间犹豫,没有做出选择。
结语
6月初,在接受《财经天下》周刊采访时,许晓辉表示自己相当欣赏金山网络CEO傅胜的“大三角”方法论,即对红海产品—品牌、产品、渠道要用力均匀。凡客正在朝这个方向走去,问题是在牺牲了原有的品牌、产品后,市场也没有给这家公司留下太多的空间来扩张自己的平台,这个三角看来还远远不够稳固。
而在许多人看来,凡客的开放平台,正在削减自己这个唯一的优势——凝聚了众多营销高手心血打造而成的“平民时尚”品牌文化,很快就会消失在全新的、大卖场式的凡客网站中。
(应采访对象要求,文中刘夏为化名)
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作者: IT界

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