IT创业公司四种“欲速则不达”

很多“快公司”不是死于创业的清晨,而是死于快速发展的正午。天下武功,唯快不破。这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。事实也是如此,对于互联网这样的新兴行业来说,如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进,其实是一种风险。雷军最成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道:“创业者应该有一年成长十倍的勇气,不然还创什么业。”此言一出,闪烁着十倍速生存的创业智慧。

但是不是一味地求快就能取得大成?这是一个有趣的话题。在我看来,以下四种情况反而会欲速则不达,甚至会让诸多早期公司就此挂掉。

第一种:跟风求快

参与这个游戏的玩家其实没有选择:你要是不快,瞬间就被对手超过。

中国互联网从来都是西学东渐,从来都是C2C,Copy to China:门户学自雅虎,淘宝抄袭eBay,京东瞄着Amazon,百度自称是中国的Google,腾讯的当家产品QQ最开始的名字叫OICQ,直接向ICQ致敬,人人和优酷在美国资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。

有了这么多一线公司的榜样激励,中国互联网创业者都很自觉地第一时间“学习借鉴”,甚至直接拷贝美国的最新商业模式:视频火,3000家;团购火,千团大战;Color融了个天价,全中国都在学;Pinterest红得发紫,于是,是个网站都瀑布流;Path火了,于是到处都在声称自己是中国的Path????

一窝蜂。

这种情况下,参与这个游戏的玩家其实没有选择:必须得快,你要是不快,瞬间就被对手超过。而且悲催的是,这类游戏其实玩家只有少数几个,唯有前三的公司才有大概率被资本看上,包装上市;其他跑得不快的,要么半路上弹尽粮绝,或者自动清盘,或者最终出售。

这样的游戏不是每个人能玩得起的。美团的王兴被公认为新一代的创业旗手,美团也被认为是最具持续成长性的团购公司,但在创办美团之前,王兴曾经创办过校内、海内多家公司,都是以出售告终。以团购为例,最悲催的莫过团宝。尽管当下其CEO任春雷依旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前,但从其抢注Groupon.cn域名、Groupon采取与腾讯合作做高朋开始,任春雷的悲剧其实已经注定—实在是太投机了。

为求快,为求成为行业第一,中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手,美化自己,热衷于在媒体上相互攻击;同时,为了更好地吸引眼球甚至会伪造数字、美化报表、制造高速发展的假象。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解,而创业团队的内部崩盘则更进一步推动公司的倒下。

在美国,一个概念从最初成型到最终做成至少需要三到四年的时间,甚至更长,中国的创业者们往往缺乏这种认识,更多的是以一种投机的心态、一味求快地杀入群雄混战中,这样的跟风求快,特别是在一种相对浮躁速成的心态下,风险极大。

第二种:被热钱乱了方寸

热钱在手,往往会让人把问题想简单,认为钱可以买很多东西。其实,钱不能买到需要时间积累的任何东西。

作为中国互联网最有激情的幻想家,诗人出身的方兴东常常带有浪漫主义色彩,但他在反思自己创办博客网的失败时,有句话说得很好:“钱太多了,让自己乱了分寸。”智基创投陈友忠对方兴东的反思予以了印证。2005年,方兴东找他要钱,提到想要的不过三四百万,但因为很热,大家都想投,于是冲到了1000万美元。

钱多了,往往想法就不一样了,有很多机会,请很多人,抓各种机会,扩张业务,公司就会进入一个不好的循环,到后来很多东西做不下来,只好关掉。如此折腾下来,公司元气大伤,最终也很容易酿成大跃进式的恶果。在接受笔者采访时,时任IDG华南区首席代表刘中青在谈到ITAT时的教训也指出:如果当初只给500万美元,也许ITAT就成了。

还有一句话也很有趣。柳传志在反思FM365互联网失败时候说:“如果我们做失败了是有风险的,那么不加入也有风险。”连柳传志这么睿智的人,在中国互联网大潮中都被热钱推着往前走,付出近1亿美元的现金代价。可见,热钱的确让很多人很慌张,乱了分寸。

都是热钱惹的祸。

热钱在手,往往会让人把问题想简单,比如认为钱可以买资源,可以买很多东西。这是误读,其实钱不能买到需要时间积累的任何东西。很多人反思过ITAT和PPG,一个结论是:服装行业本身不是不需要轻公司、快公司,但也需要有时间和资源去积累,不然雅戈尔就不值钱了。

热钱多了,另一个症状就是人浮于事。无他,钱多了,什么都想做,于是找人来做。人浮于事与公司没有形成强的执行团队是有关系的,没有强核心的团队,如果CEO对自己的要求低了,就很容易对公司没有控制。不同的派系,不同的人进入,然后为了平衡派系形成新的派系,然后人浮于事,最终就这么平庸下去。

很多公司也都曾有过迷途知返的机会,但很遗憾的是,至少在它们所跌倒的领域,都没能很好地重新站起来,每一次都是很着急地重起炉灶,然后消耗不该消耗的资源,就这样持续败坏掉。

创业,本质是用有限的资源做无限的事情。过多的资源,过多的热钱,反而会让创业者患上富裕病。

时间其实是靠钱买不下来的。

第三种:快,却没有团队分享机制

只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候,是这个公司产生大逆转的显性征兆。

毋庸置疑,对诸多创业公司来说,很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很多创业公司成功的开始,如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变,并建立起团队分享的机制,那么一味求快,将有很大的风险。

英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的权威,具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是,在重大决定上,一旦创始人在战略方向上出现问题,也能让公司万劫不复。一味英雄主义,特别是过分的自我膨胀,总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。

我们惊讶地发现:只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候,其实是这个公司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马,比如分众要卖给新浪????

创业英雄与商业领袖最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自我决断出现重大失误的时候,创业英雄们很多时候就变成了莽夫,这个时候自然会出现众叛亲离。所以,我们会看到很多快速发展的公司,一旦出现高管持续离职的情况,往往是问题显现的开始。

第四种:快,却忽视了用户体验

很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说,这件事是对的,但公司在细节上做错了,对用户价值尊重得不够,因此死掉了。

盛大盒子的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?当然对;从游戏向数字娱乐转型正确不正确?当然正确!唯一出问题的地方是,用户是不是有这个需求?盛大盒子的逻辑是激发需求,本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大,但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下,用户为什么要用你的盒子?虽然大家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂,但用户价值和需求在什么地方?没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。

今天很多人还认为ITAT还有机会,其商业模式是有创新的:找二线的商圈,提供性价比高的产品和服务,类似的可比的成功公司也很多,比如人人乐,比如七天,都不是抢占最好的地方,但是提供好的服务。早期ITAT,包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作,利用21世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸,以及服装外贸转内贸的趋势,很像一个服装业的携程。但为什么没成功呢?

因为钱多了,拿到钱后急于上市,大量开店,没控制,人员、货物都跟不上,选址的时候不慎重不考究,只要接受我的条件就可以干。实际上,有钱可以找好地方开店,商业模式稍微变通而已,好地方开中心店同样可以做。ITAT的错误在于:一个好的商业模式,执行却走样,没抓住细节。还有一个必须提及的事实是,ITAT和PPG直到倒掉都没有专门的产品部门,这无疑是致命的。对用户来说,东西好不好是最关键的。

必须承认的是,很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是,商业模式再精巧,最重要的是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式,讲出你怎么能迅速复制,怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清楚之后,却没有把最重要的东西讲清楚,那就是用户价值。

还是那句老话,商业模式创新有否当然重要,但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。

以上四种“欲速则不达”其实是有内在关联的。由于盲目跟风,创业者往往对自我的约束没了,对团队也没有要求了,然后做出错误决定。而这个错误决定的帮凶就是热钱,在热钱推动下,商业模式也不错,自信心过于膨胀,扩张很快,发展很快,热钱接着跟进,于是路越走越远。也就是说,因为创始人的自我迷失,在热钱和商业模式等外在力量的驱动下,不断往前滚,不重视用户价值,最后这件事情就演变成“用户把你抛弃”。

很多快公司,其实不是死于创业的清晨,而是死于快速发展的正午。

欲速则不达。

.